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臥陽日報:離職,到底誰辜負了誰?

作者:woyanghr 發布于:2017/11/29 9:31:26 點擊量:

離職,到底誰辜負了誰?

每到春節前兩月,就有一種叫“過完年再說”的拖延癥開始蔓延。最先被感染的,就是那些想跳槽可還沒跳成的家伙們。


近期,一篇文章被各大自媒體、職場人士轉發,《我為什么建議你發年終獎前跳槽》,使得部分想離職的伙伴心中正在蠢蠢欲動思考是年前?還是年后?年前離職面臨年終獎問題,年后離職則會使自己決策成本提高。


對于企業來說,一個員工離職后留下的坑,并不是再找一個人填上就萬事大吉了。


核心員工離職后,企業從找新人到新人順利上手,光是替換成本就高達離職員工年薪150%,如果離開的是管理人員則代價更高。至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期,6個月的融入期。


員工的離職原因林林總總,只有兩點最真實:1、錢,沒給到位;2、心,委屈了。一言以蔽之:感覺自己被辜負了。



一.“被辜負感”究竟是如何產生的?

多少“懷才不遇、大材小用”,其實是眼高手低。

剛入職的職場小白會面臨:長時間的打雜跑腿,反復操作某一項基礎性工作等。在這些簡單的小事中,只有真正沉下心的人才能挖掘價值,創造機會,沉淀出獨挑大梁的資本。

在這些看上去簡單又沒技術含量的環節,那些不能及時平衡個人理想和企業現實的人,極易產生“被辜負感”。

要知道,你以為的拼勁全力,或許只是企業的基本要求。明白這點,便可以減少很多委屈感,積極調整自己才是正解。


二.期待值不同,一廂情愿事難成

美國管理學家施恩,把組織和員工之間存在著的、明確或未公開說明的期待,稱之為「心理契約」。

包含以下七個方面的期望:良好的工作環境、任務與職業取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價值認同、培訓與發展的機會、晉升。

雙方期待合拍,則員工滿意度最高、組織省心省力;否則,任何一方,尤其員工感覺到“被違背”時,難免有“受傷”之感。

比如一家標榜鼓勵“創新”的企業,管理過程中卻處處強調領導權威、流程規范,不能容忍“錯誤”,勢必令一心一意搞研發的技術人員難以大施拳腳而心生抱怨。

很多員工的“被辜負”,就源于這種隱形期望的落空。



三.感到“被辜負”的員工,往往會這樣做

三十六計,走為上策

無論是才華得不到施展,還是道不同不相為謀,及時止損都是不錯的選擇。

當然這“此處不留爺,自有留爺處”的囂張,是建立在足夠的實力之上的。并且,通過對行業整體環境、企業需求情況等分析,有這樣一個心理預期:相信自己能找到一個比目前更好的工作。畢竟盲目裸辭,頻繁折騰,對職業發展也不是好事。


走不了的,負能量滿滿

消極怠工、抱怨、不配合、工作不在狀態等充滿負能量的做法,是“被辜負”員工的常見表現。工作歸根結底,是為自己。不滿意到無法容忍,可以離開,但在崗位一天,就要對工作盡職盡責。如果覺得被辜負,便任由自己淪為職場負能量集成者,只能說辜負你的不是職場,而是你自己。而對于團隊,你懈怠了一分力氣,便得別人頂上兩分才能補齊,對他人來說公平何在呢?

一位老板,在員工對收入水平與同行相比偏低有抱怨情緒時,說過這么一句話:“收入情況是你決定‘要不要在這干’的因素,而不是決定‘要不要好好干’的因素!


4.企業該如何應對及改變?

1、設計差異化薪酬體系

利益共享是保留員工和推動員工自驅的重要途徑。據調研顯示,核心人才離職的最主要原因是有機會在其它地方賺取更多的薪水。

管理層必須要明確這些核心人才是什么樣的人,其價值是什么。一個能將核心人才與其他員工區別出來的薪酬體系,提高員工對薪酬體系公平性的認知是很重要的。


2、讓核心人才過上體面的生活

企業在人力成本總量控制的情況下,可以通過“改善薪酬福利分配制度”使其具有激勵功能,實現個人利益與企業利益的高度一致,最終使員工感覺到“有創造就有回報“。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上,發揮創造性和主動性,真正實現個人與企業的共同發展。

第一原則是“拉開檔次”。避免“干多干少一個樣,干好干壞一個樣”的大鍋飯傾向,讓優秀人才得到更多的物質獎勵和組織認可。

第二原則是“區別對待”。對于不同崗位和級別的核心員工采取不同的激勵方式。針對核心技術崗位人才,設立“合理化建議和技術革新”獎勵基金,針對管理團度可采取“年薪沉淀制度”、“技術和管理入股”和“合伙人”激勵制度。


3.物質激勵和精神激勵相結合

人心是“利”買不到的,人心也是核心人才長久貢獻的力量源泉。比工資更重要的,是和什么樣的人共事和生活。

企業必須要建立激勵機制,要對員工進行恰當、適時的激勵。激勵方式要物質激勵和精神激勵相結合,以正向激勵為主。企業應該把員工績效考核、工資分配、優秀員工評選、職位晉升等有機結合起來,充分發揮激勵的正向引導作用。



4.領導需要適當放權

“領導魅力”是吸引核心人才加入的“利器”,也很可能是核心人才離開的“毒藥”。

很多優秀人才因為和某位領導談得來,被他的夢想、口才和各種“大餅”所吸引加入公司,把領導視為“大神”和“伯樂”。但可能會出現,員工進入公司后才發現并非想象中那般、無權可用、無人可使、無錢做事;雙方“因為不了解而在一起,因為了解而分開”。


5.創造合適的企業文化

在組織中,若員工的價值觀與組織價值觀不一致,將出現較大的沖突,甚至引發離職;同理,若員工與組織的價值觀吻合度高,員工會感到自在和快樂。組織價值觀和經營理念的融合,最終形成組織文化。

企業文化并非只是寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則,而是影響員工言談舉止的潛規則。相融法則指引我們,一方面要找到適合企業文化的員工;另一方面,管理者應深刻掌握企業文化。包括,員工對當前企業文化有何看法?大家對文化有哪些期待?兩者的差距是什么?在當前的企業文化下,企業有無成為高績效組織的可能性?還有更多的難題值得思考。



6.系統地評估保留措施

大量的因素顯示,在未來,核心人才會變得越來越稀缺。人才從低效率行業向高效率行業轉移已成為未來的趨勢。在人才經濟時代到來之前,企業唯有先發制人,從現在開始調整戰略并主動出擊,才是獲勝之道。為了在全球經濟競爭中獲得一席之地,管理層需要制定相應的人才戰略來吸引核心人才、培養人才和保留人才。

為了提高公司吸引和保留核心人才的能力,系統地評估這些措施是至關重要的。有效的措施包括替代核心崗位員工的能力;人才管道輸送核心人才的速度;培養核心人才的成功度以及吸引和保留核心人才的能力。


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